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Interview

COVID long pour les entreprises : comment tenir dans la durée ?

Entre retour au travail et retour au télétravail, les entreprises oscillent, les collaborateurs et les managers tentent de trouver le bon ajustement.

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La Covid-19 nous a plongé du jour au lendemain dans le télétravail. La résurgence de l’épidémie plane comme une menace de nouvelles restrictions sur nos vies quotidiennes et un retour au télétravail à marche forcée.

Entre retour au travail et retour au télétravail, les entreprises oscillent, les collaborateurs et les managers tentent de trouver la bonne variable d’ajustement. Pour autant, la santé mentale et le bien-être au travail restent soumis à rude épreuve. Comment les organisations peuvent-elles tenir dans la durée ?

 

SUSCITER L’INTÉRÊT DU RETOUR AU BUREAU, ET RÉPONDRE AUX NOUVELLES SITUATIONS PERSONNELLES

La symétrie des attentions est au cœur de l’équilibre du système dans la gestion des ressources humaines : nous devons apporter autant d’importance à la qualité de la relation avec nos collaborateurs, si nous voulons que ces derniers entretiennent une relation de qualité avec nos/leurs clients. Ce principe nous guide dans chacun des contextes de travail dans lesquels nos salariés opèrent.

Enclencher la dynamique du retour sur site a été autant voire plus ardue pour les organisations que d’instaurer le télétravail. La plupart des entreprises n’ont d’ailleurs repris le travail au bureau que depuis le mois de septembre 2021.

Pour certains salariés, le retour au bureau n’est que partiel. Cette nouvelle organisation les contraint à travailler chez eux tout en jonglant un jour sur deux à revenir au bureau. Le défi actuel est dans la mise en place d’un fonctionnement où les salariés puissent se rencontrer et échanger ensemble en allant au bureau. Sans ce le lien social entre les employés, l’intérêt de revenir au bureau devient moins évident.

L’organisation personnelle du télétravailleur est aussi soumise à de fortes contraintes lorsque celui-ci doit jongler avec des routines quotidiennes … qui n’en sont plus, et s’ajuster en permanence sur les questions de garde des enfants, les trajets quotidiens, etc. Cette période de transition peut être difficile psychologiquement pour certains collaborateurs.

 

UNE NOUVELLE ORGANISATION QUI PLACE LES EMPLOYÉS SOUS TENSION

Révélatrice de problèmes psychologiques existants chez certains salariés, la pandémie les a parfois exacerbés, obligeant les employés à gérer simultanément les problèmes d’ordre personnel et d’ordre professionnel, ou des phases de burn-out détectées trop tardivement par les managers qui n’ont pas su déceler les signaux de détresse et d’épuisement plus tôt.

La formation à la gestion de ces situations fait encore trop souvent défaut. Le manager de proximité est en première ligne dans l’établissement de ce cadre de travail et doit pouvoir disposer des outils indispensables à cet accompagnement.

 

GÉRER LA CHARGE MENTALE DES SALARIÉS

Qui dit télétravail dit digitalisation. La COVID-19 a également mis l’accent sur le besoin de mieux équiper et mieux former les collaborateurs aux outils digitaux. Un passage parfois délicat dans l’adoption de nouveaux outils, ou dans l’accomplissement des tâches demandées avec des outils de travail inadaptés.

La charge mentale liée à ces contextes de rupture, ou de rattrapage forcé d’une fracture numérique liée à un effet générationnel est aussi particulièrement déterminante. Les plus de 50 ans ne vivent pas ces changements de la même façon que ceux qui ont 30 ans, et que ceux qui en ont 20. Autant sur certains aspects (gestion de situations personnelles et familiales par exemple) l’entreprise n’a pas de levier direct pour limiter la charge mentale des salariés et ne peut que faire preuve de vigilance, de souplesse et d’accompagnement, autant sur l’outil de travail, celle-ci a une prise directe pour limiter les aléas directement liés.